Entre tú y yo, casi todos los días despertamos con un nuevo hecho violento, una actuación policial cuestionada o un video que se vuelve viral en cuestión de minutos. Poco después conocemos estadísticas que muestran una reducción de la criminalidad. Para muchos ciudadanos esas dos realidades parecen incompatibles.
El verdadero problema, sin embargo, no siempre está en las cifras. Con frecuencia está en la forma de interpretarlas y, sobre todo, en el uso que se hace de ellas para dirigir una institución. Ahí comienza la diferencia entre administrar estadísticas y administrar la realidad.
Cuando asumí una responsabilidad en la Policía Nacional tenía un objetivo claro: comprender cada problema antes de exponerlo con claridad ante quienes debían tomar las decisiones. Sabía que las organizaciones no cambian por intuición ni por improvisación, sino cuando analizan su realidad, toman decisiones, evalúan los resultados y corrigen el rumbo.
Cada lunes nos reuníamos con los responsables de las direcciones regionales del Gran Santo Domingo. Llevábamos los informes preparados para analizarlos junto a quienes tenían la responsabilidad de tomar las decisiones. Como todos los mandos estaban presentes, las soluciones no podían esperar. El verdadero trabajo comenzaba cuando analizábamos las variaciones.
Las estadísticas mostraban qué ocurría. El análisis explicaba por qué. Con esa información se analizaban las alternativas y las decisiones se adoptaban en la misma reunión. Las cifras nunca fueron el objetivo; eran una herramienta para comprender la realidad y evitar decisiones basadas en percepciones.
Si los robos aumentaban, la pregunta era inmediata:
—¿Por qué?
Si disminuían, procurábamos identificar qué decisiones habían producido esa mejoría para extenderlas a otras áreas.
Y cuando los indicadores no variaban, tampoco dábamos la reunión por concluida. La experiencia nos había enseñado que una estadística invariable también merecía una explicación. En más de una ocasión descubrimos que algunos hechos delictivos no se estaban reportando para evitar que aumentaran las estadísticas de una demarcación. Aquellas cifras podían parecer mejores, pero la realidad seguía siendo la misma. Comprendimos entonces que una estadística atractiva no siempre describe una realidad mejor; muchas veces solo oculta una realidad no reportada. Corregir esa práctica era tan importante como combatir la delincuencia, porque ninguna organización puede tomar buenas decisiones si parte de información incompleta.
Nunca buscábamos culpables.
Buscábamos causas.
Las direcciones regionales del interior se evaluaban mediante reuniones de seguimiento cuya próxima fecha quedaba fijada al concluir cada jornada, normalmente treinta días después. Comparábamos resultados, revisábamos las variaciones, estudiábamos los casos resueltos para identificar qué había funcionado y evaluábamos a los responsables. Las mejores prácticas se compartían con las demás regionales.
No eran visitas protocolares. Eran jornadas de análisis, evaluación y rendición de cuentas. Las conclusiones servían de base para las decisiones institucionales.
Muchas veces descubríamos que el aumento de los robos no obedecía a una nueva modalidad delictiva, sino a problemas internos. Motocicletas fuera de servicio o supervisores asistiendo simultáneamente a cursos reducían la capacidad operativa. Al corregir esas situaciones, los indicadores mejoraban.
Las evaluaciones también permitían identificar el mérito. Medir con objetividad no solo ayudaba a detectar problemas; también hacía posible reconocer el buen desempeño.
Recuerdo que, en una ocasión, el jefe de la Policía me comentó que dos oficiales tenían “el palé” para ser pensionados porque cumplían la edad y el tiempo de servicio requeridos. Le respondí que, en realidad, tenían “la tripleta”: también habían demostrado un desempeño sobresaliente. Los datos permitían evaluar objetivamente su trabajo y fueron precisamente esos resultados los que evitaron sus pensiones.
Aquella experiencia confirmó que los datos no solo servían para corregir desviaciones. También permitían reconocer el esfuerzo y fortalecer una cultura basada en el mérito. Con esa convicción incorporamos un programa de premiaciones con fines de semana junto a sus familias para los oficiales que obtenían los mejores resultados. Premiar el buen desempeño dejó de ser algo ocasional y pasó a formar parte de la manera de gestionar.
Recuerdo a uno de esos oficiales. Al regresar, me contó emocionado que era la primera vez que él y su familia disfrutaban una experiencia así. Lo que para la institución era un estímulo al mérito, para esa familia se convirtió en un recuerdo inolvidable.
Aquella experiencia reafirmó una convicción: las personas responden mejor cuando saben que su esfuerzo se mide con justicia y que el mérito también tiene recompensa.
Hoy casi todas las organizaciones producen informes e indicadores. La información nunca ha faltado. Lo difícil es convertir los datos en análisis y el análisis en decisiones oportunas.
Las buenas organizaciones no administran estadísticas; administran la realidad. Porque cuando las cifras dejan de servir para comprender los problemas y comienzan a utilizarse para ocultarlos, las decisiones dejan de resolver la realidad que preocupa a la gente.
Entre tú y yo, la verdad siempre está detrás de las cifras.
joaquinjoga@gmail.com